腾讯的南台发展战略（七年一涅槃，腾讯的“大南台”为什么建了又拆？）这都能？，

七年来，强悍的腾讯台发腾讯南台协助穆萨同时实现了销售业务收缩（腾讯官方网站/图）从2023年3月底腾讯集团子公司CEO张波正式发布全体人员信开始，穆萨已经经历了两个月的南的为都组织机构震荡他在全体人员信中则表示要拆分销售业务股，构筑“1+6+N”的展战组织机构内部结构，各股各自组建董事会，略年实行CEO责任制。涅槃

近期，什建多位腾讯值班人员对新京报记者则表示，又拆穆萨云、大南台本地生活、腾讯台发腾讯钉钉都存在不同程度的南的为都人员强化有一名了解控制技术南台的值班人员说，他们部门有不少人被强化，展战这是略年腾讯在为各个销售业务股做上市的准备5月25日，腾讯也通过博客回应“裁减”传闻：“面对新形势、涅槃机遇、什建新产业发展，我们未曾暂停过对自我的革新与升级，未曾暂停对科技人才的召募和培养”，同时透露2023年的召募计划为15000人，校招超过3000人。

目前腾讯集团子公司的招聘网站中，红人、永辉、饿了么、京东、土豆网等销售业务线依然在释放南台岗位的市场需求无论“裁减”还是强化，其背后态射着腾讯正在进行的组织机构内部结构变革张波则表示，“中前台的潜能将有序进入到相关销售业务集团子公司和子公司，为前台销售业务产业发展继续发挥重要价值。

多个销售业务集团子公司和子公司所必需的共享资源中前台服务，将通过专业服务子公司的模式提供”2015年，腾讯首次提出“大南台”产业发展战略，并设立腾讯南台销售部，包括原先的搜索销售部、共享资源销售业务销售部和统计数据控制技术及市场部七年来，强悍的南台协助穆萨同时实现了销售业务收缩。

如今，为什么又要拆了它？去斯德哥尔摩取经2015年，曾为腾讯写出第一份南台PPT的钟华任腾讯开发工具的首席CTO，他在里头写出了腾讯南台产业发展战略的共相，这也正式成为后来媒体反复引用的情节2015第一年中，腾讯创始人马化腾带着众位老总造访远在爱沙尼亚斯德哥尔摩的一家移动格斗游戏子公司Supercell，它旗下《部落战争》《米老鼠农场》《海岛变形金刚》等数款格斗游戏正式成为全球炙手可热格斗游戏。

更令人意外的是，开发出炙手可热格斗游戏的项目项目组被称为“细胞（Cell）”，项目组成员不超过7人马化腾一行人在造访中发现，Supercell多年构筑的南台潜能，使这家规模不大的企业能够支持几个人的小项目组在数月内研发出一款新格斗游戏并进行内测，由此为Supercell带来强悍的销售业务纠错潜能，在最短时间内抓住用户的口味推出网红。

爱沙尼亚之行结束一年后，腾讯于当年12月启动“2018年南台产业发展战略”推动南台产业发展战略的正是接任腾讯集团子公司CEO一年的张波张波在2015年正式发布的站发送站中提到，“南台将集合整个集团子公司的运营统计数据潜能、产品控制技术潜能，对前台销售业务形成强力支撑力”，他对前台一线销售业务的期待则是“要更敏捷、更快速地适应变幻莫测的市场”。

曾在腾讯B2C股多项销售业务中作出重大贡献的奚派（叮当行癫）正式成为落实集团子公司“南台产业发展战略”的人选，被任命为腾讯南台销售部总裁，同时也作为穆萨集团子公司和蚂蚁金融服务集团子公司统一南台体系的总CTO实际上，早在2009年，腾讯就意识到了“南台”的重要性，内部已经成立共享资源销售部。

它的职能是将淘宝网和京东三大销售业务通用、公共部分的控制技术沉淀下来，支撑力这三项销售业务的产业发展当时的腾讯，淘宝网和京东三大B2C系统独立存在，但二者的功能关联性极高，都包含商品、交易、评价、支付、物流等部分而且京东的控制技术项目组来自淘宝网，在市场需求满足的错误率上，京东永远排在淘宝网之后。

共享资源销售部的成立正为解决上述问题，一方面避免重复造“轮子”，另一方面也能让各个销售业务合理利用资源共享资源销售部的成员来自淘宝网的控制技术项目组，在组织机构架构上独立于淘宝网、京东共享资源销售部在早期因受到三大强势销售业务的压制而艰难求生，直到“聚划算”的出现，它在三大销售业务群的市场需求对接上才体现出优势。

由此，共享资源销售部已实际承担着将前端公共、通用销售业务沉淀下来的“南台”角色正式宣布“大南台产业发展战略”后，腾讯将2013年细分出来的25个销售部打乱，根据具体销售业务将一些提供基础控制技术、统计数据支持的部门整合为“大南台”，统一为集团子公司各销售业务线提供支持与协助。

在2016年10月的云栖大会上，马化腾提出“五新”构想，即新零售、新制造、新金融、新控制技术、新能源，并以新零售作为首个突破口，先后孵化出永辉、淘鲜达、京东超市，整合饿了么和口碑等销售业务在张波任上，腾讯集团子公司计划迈向一个更宏大的愿景——“腾讯经济体”。

用他的话来说，就是“腾讯已经从一个大家所熟悉的B2C子公司，彻底蜕变为一个以大统计数据为驱动，以B2C、金融、物流、云计算、文娱为场景，产生统计数据并用统计数据来反哺行业的一家统计数据子公司”“大南台产业发展战略”腾讯提出南台产业发展战略后，业界掀起了一场“南台”热。

各家都在搭建各式各样的南台，如商务南台、组织机构南台、控制技术南台、统计数据南台等“我离开时，穆萨的南台只有销售业务南台和统计数据南台”2019年，钟华从腾讯离职后，至今依然在南台领域创业，现任一家南台子公司上海比升科技的CEO。

关于销售业务南台和统计数据南台的关系，前腾讯CTO王思轩曾在腾讯开发工具公众号发文解释，“双南台”模式的关系为“一切销售业务统计数据化，一切统计数据销售业务化”，也就是说，销售业务南台从具体销售业务线获得统计数据并记录和沉淀下来，统计数据南台则对统计数据进行二次加工，进一步产生统计数据型服务回馈给销售业务。

他曾参与穆萨销售业务南台方法体系的建设钟华告诉新京报记者，共享资源销售业务销售部是销售业务南台的前身，他在穆萨时所在的开发工具项目组原隶属于共享资源销售业务销售部，主要职能是研发核心控制技术组件来支撑力“双十一”这样高并发量的交易场景，而后开发工具项目组才划归至集团子公司统一控制技术输出平台穆萨云。

“共享资源”意味着通用的服务潜能能被多个销售业务线重复使用黎旭在2015第一年底加入腾讯，正好见证了穆萨“南台产业发展战略”的重要时期他当初选择加入腾讯，也正是看中了平台强悍的资源潜能，期待能在腾讯碰撞出更出色的产品。

尽管黎旭所在销售业务在整个B2C逻辑体系的腾讯中稍显边缘，但他也曾见识过南台服务对销售业务的支撑力潜能比如，B2C平台有优势的推荐算法控制技术也为他们的项目带来更好的推荐效率当时项目的控制技术负责人对黎旭说，“（做到这样）只是把淘宝网流行的推荐算法模型拿过来在这边的基础上改了改。

”然而，黎旭所在的项目最终未能较好地存活于穆萨生态体系内，他本人也在2020年选择离开腾讯，离开时职级为P9在黎旭看来，项目的“失败”不难理解由于这类创新销售业务或者与B2C距离较远的销售业务，虽在部分场景上能够复用控制技术优势，但腾讯内部基于B2C体系沉淀的南台潜能难以对其提供全面的支持。

对于B2C同类新销售业务而言，项目的冷启动会更容易，但如果项目的销售业务超出原有南台的核心潜能，项目仍强依赖于集团子公司，那么南台反过来会束缚项目子公司的产业发展浙江证券股份有限子公司在2021年7月份正式发布的一份研报中，评价腾讯的南台保障的是“组合式创新”，适用于与原销售业务类似的新销售业务，而颠覆式创新仍需设置独立编制，有自己的销售业务、控制技术和产品等。

目前在穆萨的招聘网站中，饿了么、京东、土豆网等销售业务线依然在释放南台岗位的市场需求（视觉中国/图）“资源瓶颈”当南台要支撑力的销售业务股过多，它会难以同时满足所有平台的个性化资源市场需求，钟华将其称为“资源瓶颈”2020年底进入腾讯后，秦风一直在腾讯的南台部门。

他向新京报记者透露，南台资源并非先到先得，每年各销售业务线都需要申请预算，再由集团子公司高层结合各销售业务线的盈利、人效等指标考虑预算是否合理，以此确定最终的配额秦风说，若是销售业务项目组实际使用超过配额，其任务只能排队，南台也有一定的资源调配权限，以保障资源的利用率最大化。

不能否认的是，从申请预算的情况来看，腾讯集团子公司的强势部门或者人效高的部门，资源获取潜能强，反之则弱在南台资源分配上，黎旭则表示曾见过“会哭的孩子有奶喝”的事情“新项目早期肯定会有资源扶持，但后续产出不好，几个月到一年可以忍受，长期没有产出就会被集团子公司边缘化，到最后就做死了。

”秦风说市场需求过多也制约着南台的快速响应潜能，由于未能及时提供“炮火”支持，部分销售业务线也会对南台心生不满尤其是面对快速变化的市场竞争，谁能越快满足用户市场需求就能占据市场，“出于自身生存产业发展的需要，各销售业务线的负责人也有自己的盘算。

”黎旭说秦风曾听到经常有人吐槽南台的运营维护控制技术有“稳定性问题”，原因就是子公司要求一些关键组件由南台管理由南台管理的好处在于，各个销售业务线不必拨派专人运营维护服务器，南台的运维人员也不必知道服务器所服务于哪条销售业务线，只要保证所有服务器都正常运转即可。

过去还曾因为某机房外有人挖光纤而导致该机房内服务器都关机的突发事件好比一栋大楼所有住户都只用一根线来接通电源，一旦某天这根线出现故障，那么整栋大楼都将陷入黑暗如果各家自己接一根线，出现故障后受影响的范围也会缩小。

秦风解释，除了简单维护外，南台运维人员还可以考虑的是，多增加几根电线以确保正常提供服务在钟华看来，腾讯南台的建设有特定背景初期，集团子公司的销售业务形态还只是以B2C为主，抽象和沉淀的南台潜能更多考虑的是B2C相关场景，随着集团子公司产业发展多元化业态，一个南台通常要对接成百上千个应用市场需求，此前构筑和积累下的南台潜能在支撑力其他业态销售业务时，适配效率就很难满足销售业务方的市场需求。

甚至有些市场需求根本无法短期内同时实现“比方说，要支持这一前端销售业务将对原有的南台模型产生较大的调整，而南台又同时给其他上千个前台应用提供服务，这样的调整势必会带来很大风险，从而会对这类销售业务市场需求的满足上有一些妥协。

”钟华对新京报记者说，目前行业内还没有办法能解决多业态大企业的南台在协同方面的“资源瓶颈”问题目前他的企业聚焦于鞋服时尚产业，通过一体化数字平台（基于南台架构理念）贯穿企业全销售业务链，提升供应链效率，沉淀和抽象出合适的复用潜能不算难。

拆分或与上市、统计数据合规有关南台在某种程度上是将资源调配的权限从具体的销售业务线收归集团子公司所有，是一种权力的集中在马化腾的“大南台”理念中，“统一”是唯一要义他曾告诉奚派，做南台要做到“控制技术统一、统计数据统一、文化统一”。

但集团子公司里的“家庭成员”越来越多元化，“统一”则变得异常艰难，管理层所期待的快速纠错也难以同时实现，反而是囿于原有的模式和潜能，难以适应新的市场打法2020年后，“敏捷组织机构”正式成为张波在多数公开场合挂在嘴边的一个词。

张波在2023年3月宣布拆分计划后，在内网回答员工提问时坦言，让员工面对集团子公司内部不同类型的销售业务项目组要接受气质不同、文化特质不同的差异，鼓励多元化从张波3月的全体人员信中可以看出，腾讯不再强调南台“做厚”，而是将中前台职能部门“做轻”“做薄”。

张波的变革思路是让集团子公司的中前台潜能进入相关销售业务子公司，继续推动前台销售业务产业发展；对于集团子公司和多个销售业务子公司共同享有的中前台服务，将通过专业服务子公司提供钟华分析，由于腾讯沉淀的南台控制技术基本上是围绕着B2C股，这一部分的南台力量很有可能留在淘天集团子公司内部。

他解释，对于大企业而言，比起横向协同，纵向全产链统计数据的协同贯通同样有重要价值“其他销售业务子公司至少会将过去沉淀的南台潜能‘复制’过去，不可能从头再造”此前有媒体报道，穆萨将取消CTO线，原先CTO线中的销售业务南台、供应链南台等核心项目组将并入京东和淘宝网等国内数字商业股，其余大部分项目组则被纳入爱橙控制技术。

现任CTO吴泽明将出任控制技术专业服务子公司爱橙控制技术的CEO，继续向张波汇报爱橙控制技术正是张波所说的“专业服务子公司”，将提供集团子公司多个销售业务子公司共享资源的中前台服务天眼查显示，爱橙控制技术为腾讯全资持有的子子公司，法定代表人为程立，曾任腾讯CTO。

在最新公布的六大销售业务董事会名单中，吴泽明头衔仍为腾讯CTO有知情人士向新京报记者确认，吴泽明的新头衔为爱橙控制技术CEO不难看出，虽然大南台拆分后“变薄”，但腾讯依然保留着南台的销售业务潜能“销售业务子公司计划上市或许是拆分南台的主要考量。

”钟华对新京报记者分析，从控制技术、统计数据合规的角度看，由于拆分后，彼此之间是独立的上市企业，必然不会将自己的数字资产放在外部企业身上，否则相当于底座命脉不在子公司的可控范围内统计数据合规是多位受访人士认为南台拆分的另一重要原因。

2023年5月公布的腾讯（9988.HK)财报中提到，在新的治理框架下，腾讯集团子公司设立合规和风险管理委员会，负责监督集团子公司在财务报告外领域的合规和风险管理（应受访者要求，文中黎旭、秦风为化名）新京报记者 周小铃